Competência sem Ação

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Buscamos excelentes talentos e um conjunto refinado de atributos, mas estruturas complexas podem, paradoxalmente, enfraquecer o poder de líderes excepcionais.

Um grande conglomerado multinacional, com várias unidades de negócios, é reorganizado para buscar economia de escala em âmbito global. Atuando há várias décadas no Brasil, de forma integrada, sob a liderança de um CEO e de uma equipe coesa de diretores com grande autonomia, a filial tinha um histórico de contribuição importante para os resultados globais. O presidente da filial brasileira era apontado como um dos mais competentes da companhia. Após a reorganização, os líderes das unidades passam a se reportar a “global business heads” e, ao mesmo tempo, ao CEO local, em assuntos referentes ao mercado brasileiro. Aos poucos, as prioridades locais começam a conflitar com as globais e as unidades fecham-se cada vez mais no próprio negócio. Oportunidades preciosas de cooperação são perdidas. Conflitos começam a surgir entre os líderes das unidades. O presidente local tenta aparar arestas e resgatar o clima de harmonia, mas os sistemas de avaliação de desempenho, alinhados à nova estrutura, parecem barreiras intransponíveis. Os resultados declinam.

Uma grande empresa global de produtos de consumo parece cada vez mais lenta. A estrutura organizacional, matricial, gera alto grau de complexidade; processos decisórios confusos, com longas rodadas de negociação para acordos superficiais; e pouca clareza quanto aos níveis de responsabilidade. Executivos passam horas preparando apresentações que convençam os participantes sobre a nova estrutura. Tudo isso passa a gerar lentidão nas respostas aos clientes. A insatisfação é geral.

Num mundo cada vez mais complexo, precisamos de estruturas simples.
E não o contrário.

Até que ponto estamos atentos a paradoxos como os presentes nesses casos? Com que intenção implantamos estruturas matriciais complexas como as que vemos em muitas grandes organizações hoje? Se a intenção é gerar inovação, isso é algo altamente questionável. Em pleno século 21, quando buscamos nos afastar de modelos mecânicos de comando e controle e avançar rumo a algo mais biológico, com mais autonomia e poder de decisão e uma coordenação baseada em princípios e valores compartilhados, adotar a opção matricial é seguir na contramão. Em tempos em que o contexto de negócios torna-se cada vez mais complexo, parece essencial tornar as estruturas mais simples, e não o contrário. Se não for para inovar, então a intenção é limitar o poder dos líderes locais? É conseguir múltiplo controle e reduzir riscos, em contextos de baixa confiança, mesmo que isso faça os resultados declinarem? Ou não há intenção alguma? Só um modismo criado por técnicos teóricos – que estão longe de ter as competências e a vocação de um CEO –, que se espalha viralmente pelo mundo, por “emulação” e referências avaliadas superficialmente?

E o que dizer de líderes excepcionais que veem seu campo de ação esvaziado e passam a usar uma fração de seu talento, num dia a dia frustrante e desmotivador? É possível falar em avaliação por resultados e “accountability” num contexto como esse?

*Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão, estratégia e liderança.

Publicado na Revista Época Negócios – Número 41

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